Nstock ジャーナル | 「現金のみ or SO付与」を自ら選ぶ。福利厚生の変革者が“発明”したユニークな報酬制度の理由

「現金のみ or SO付与」を自ら選ぶ。福利厚生の変革者が“発明”したユニークな報酬制度の理由

株式会社HQ 代表取締役 / 坂本祥二

2024.06.06

日本の福利厚生制度は、過去20〜30年間大きな変化がなく“形骸化”している。コロナ禍を経て働き方は多様になり、社員と組織の関係も大きく変わりはじめた。福利厚生を、真に価値あるものに変えることが「運命かもしれない」。

そんな強い使命感を抱き、2021年3月株式会社HQ（エイチキュー）を創業したのが、坂本祥二さん。

「福利厚生をコストから投資へ」を掲げ、リモートワークの環境整備を支援するプラットフォーム「リモートHQ」を皮切りに、2024年4月には企業の想いや社員のニーズに合わせたかたちで福利厚生をAIも活用しながらカスタマイズできるプラットフォーム「カフェテリアHQ」をローンチした。

今回の記事では、坂本さんが福利厚生の領域で事業を立ち上げるにいたった背景やHQのユニークなストックオプション（以下、SO）制度、そして未上場の株式を取引できる「セカンダリー」ができると起業家や社員にとってどんな価値が生まれるのかまで、幅広くうかがいました。

坂本祥二（さかもと・しょうじ）　HQ 代表取締役
1985年生まれ。京都大学総合人間学部卒業。モルガン・スタンレー、カーライルを経て、2015年LITALICOに入社。取締役CFOとしてIPO、コーポレート、新規事業等を担当。2021年3月にHQを創業。「テクノロジーの力で、自分らしい人生を支える社会インフラをつくる」をミッションに、リモートワーク環境整備プラットフォーム「リモートHQ」、次世代福利厚生サービス「カフェテリアHQ」を提供。「福利厚生をコストから投資へ」をビジョンに掲げ、福利厚生業の変革を目指している。現在は八ヶ岳で暮らしながら、ハイブリット経営に挑戦中。

宮田昇始（みやた・しょうじ）Nstock 代表取締役CEO
2013年に株式会社KUFU（現SmartHR）を創業。2015年に人事労務クラウド「SmartHR」を公開。2021年にはシリーズDラウンドで海外投資家などから156億円を調達、ユニコーン企業の仲間入りを果たした。2022年1月にSmartHRの代表取締役CEOを退任、以降は取締役ファウンダーとして新規事業を担当する。2022年1月にNstock株式会社（SmartHR 100%子会社）を設立。株式報酬のポテンシャルを引き出すメディア「Stock Journal」を運営している。

「元日に4時間」社長と熱く語り合い、スタートアップの世界へ

宮田昇始（以下、宮田）：坂本さんは大学卒業後、投資銀行やPEファンドなど金融領域のキャリアを経て、障害がある方の就労支援や教育を行うスタートアップ（LITALICO）に転職されています。転職のきっかけは、なんだったんですか？

坂本祥二（以下、坂本）：たまたま当時のLITALICOの社長と会う機会があったんです。2015年の1月1日、元旦でしたね。

宮田：えぇ？なぜそんなタイミングで？（笑）

坂本：予定がなかなか合わなくて、このままだと会えるのは2、3週間後になりそうだな、と。

そこで、ダメもとで「元日か1月3日の午前中なら空いてますよ」と言ってみたら、1月1日になりました。4時間みっちり話して意気投合し、LITALICOへの入社を決めました。

宮田：なんと、そんな経緯だったんですね。入社されたのはLITALICOさんがIPOされる前でしたよね。

坂本：はい、入社当時は経営企画部長、その後しばらくして役割はCFOとなりましたが、財務を見るのは全体の1割ぐらいの時間で、経営戦略、人事、法務、総務、マーケティング、採用、経理、新規事業……、企業の成長に必要なことは、なんでもやりました。がむしゃらに目の前の課題に向き合っていたら、あっという間に6年が経っていました。

「社員を大切に思うからこそ、導入をためらう」従来の福利厚生制度

宮田：その後、2021年3月にHQを創業されます。なぜ、「福利厚生」をテーマに選んだんですか？

坂本：福利厚生制度が「形骸化」していることに驚いたからです。

LITALICOでは人事も管轄範囲に入っていましたので、しばしば福利厚生を検討する機会がありました。ただ、既存の福利厚生サービスは「社員を大切に思うからこそ、積極的に使ってほしいサービスではないな」と感じるものばかりで……。

ファーストフードの割引券や映画のクーポン、動画配信サイト見放題サービスなどがバーッと並んでいるのですが、こうした福利厚生を提供したとして、企業に対する社員のエンゲージメントが高まるイメージがまったくわきませんでした。

福利厚生をはじめとする企業が提供する人事制度には「社員にこうなってほしい」という経営陣のメッセージを込めるべきだと思うんです。

でも、現実はまったくそうじゃなかった。

日本の福利厚生は「このままでいいのか？」と考えた結果、この領域で起業することにしました。

宮田：企業の制度は「社員にメッセージを伝えるもの」というお話、よくわかります。

私が創業したSmartHRでも、ひとつの制度によって社員の動き方が大きく変わると実感した経験があります。

社員数が50人を超えてくると、社内に一度も話したことのない人が生まれはじめるんですよね。そこで「2部署以上かつ4名以上の社員同士で遊んだら1回1500円」という部活制度を導入しました。スポーツをしてもいいし、ご飯を食べに行ってもいい。結果、とてもよく使われて、部署を越えみんなが活発に交流するようになりました。

坂本：とても、いいですね。

宮田：ところが、部活制度がうまく機能した結果、社内に仲良しグループが生まれ、新入社員がその輪の中に入りにくくなってしまった。

次に、その解決策として、新入社員がはじめて参加した部活にはボーナス5000円を出すことにしました。すると、今度は「新入社員狩り」が始まって（笑）。

坂本：おもしろいですね（笑）。SmartHRさんは制度をワークさせるための打ち手をよく考えられてこられたんだなと感じましたが、経営サイドの想いと制度の使われ方の実態がずれるケースって結構あるんです。

福利厚生業界を変えることは「自分の運命」

宮田：坂本さんは、もともといつか起業したいと考えていらっしゃったんですか？

坂本：いえ、まったく。だって起業って不確実だし、大変じゃないですか（笑）。にもかかわらず起業の道を選んでしまったのは、福利厚生業界を変えるのが「自分の運命かもしれない」と思ったからです。

宮田：運命！くわしくうかがいたいです。

坂本：福利厚生業界について調べていくと、人事、労務、総務、経理と、多様な部門にまたがる話が多いんです。法的にどうなのか、税務上どうなのか、会計処理はどうなるのか、そのすべてを理解しないと円滑に導入や運用ができない。

僕自身のキャリアを振り返ると、これらすべてに関わった経験がありました。コーポレートだけでなく、新規事業経験も積んでいました。福利厚生というドメインの変革と自分の経験がぴったりとマッチした感覚を得て、「自分が変えるしかない」と決意したんです。

起業を直接、後押ししたのはコロナ禍によって「個人と組織のあり方が大きく変わる」と感じたからです。

個人が組織の歯車として扱われるような時代は終わり、対等な関係になっていくだろうと。当時、まだ言葉としてはあまり使われていませんでしたが、「人的資本経営」につながる潮流も起きていました。

宮田：社会の変化はチャンスですよね。とてもよくわかります。

在宅手当をスマートに生きたお金に変える「リモートHQ」

宮田：いま、HQさんではどんなサービスを提供しているんですか？

坂本：「福利厚生をコストから投資へ」をビジョンに掲げて、「リモートHQ」「カフェテリアHQ」という2つのサービスを提供しています。

リモートHQは、その名の通り、リモートワーク支援プラットフォームです。

コロナ禍で、リモートワークが広がり、在宅勤務手当を出す企業も多くありました。

しかし、リモートワークを行う企業の社員約100人を対象に「リモートワーク環境実態調査」をしたところ、38％が家では“とんでもない環境”で働いているとわかったんです。

宮田：「とんでもない環境」ってどんな状況なんですか？

坂本：床に座ってローテーブルでとか、とりあえず手に入れたパイプ椅子でとか。ベッドの上で、膝にパソコンを置いて仕事をしている方もいました。すでに腰を痛めていたり、視力が下がっていたり、パフォーマンスが劇的に落ちているケースも少なくなかったんです。

一方で、在宅勤務手当で良い椅子やモニターを買うなど意義のある使い方をされている場合でも、それらの備品が税務上、課税扱いになっていることもわかりました。

そこで在宅勤務手当をスマートに、生きたお金に変えるために開発したのがリモートHQです。

コンセプトは在宅勤務手当の「非課税かつ成果直結版」。企業に社員1人あたりの月額予算にあたるポイント数を決めてもらい、それに応じて社員それぞれが個別最適なアイテムを選ぶことができます。

デスクやチェア、フィットネス用品まで1000点以上のラインアップがあり、これらはレンタルで提供されるため、非課税要件を満たしています。

購入型にすると企業が資産を持つことになるので、社員が退社した際にその資産を引き上げてオフィスに保管しておくことが必要になります。そうした手間を省くためにもレンタル型にしました。

宮田：資産の引き上げ、たしかに大変そうですね（笑）。レンタル型の判断にも、坂本さんの経験が活きている気がします。

福利厚生版のNetflix、Amazonが「カフェテリアHQ」

宮田：「カフェテリアHQ」についても教えていただけますか？「創業から3年間のすべての仕事はこのサービスを世に出すためにあった」と坂本さんがnoteでおっしゃっていたのが印象的で。

坂本：なんと！読んでいただいて、うれしいです。

「カフェテリアプラン」とは人事用語で、個別最適に選択できる福利厚生プランを指します。

たとえるならば、和食、洋食、丼物、麺類、デザート、なんでも並ぶ大学の学食のようなもの。会社が設定したラインナップのなかから、社員が個別最適にサービスを選べる福利厚生制度です。

米国発祥の仕組みで、日本では従業員数1万人以上の大企業の多くが使っています。

宮田：へぇ、私自身は小さい会社にばかり勤めてきたのではじめて知りました、“カフェテリアプラン”。

坂本：ただ、大手企業のカフェテリアプランの提供方法はかなりアナログで、設計や提供に人件費がかかるため、社員数が少ない企業は、福利厚生企業からサービス提供を断られる傾向があります。企業は利用したくても導入できないんです。

宮田：アナログってどんな感じなんですか？

坂本：専用サイトでボタンをクリックすると、説明用のPDFファイルが100数十枚ポップアップしてきます。

宮田：なんと、そんな仕組みがまだ世の中に……！

坂本：そうなんです（笑）。そして、使いたいメニューが決まったら、サイトに入力して、経費精算もしなければなりません。

かなり面倒なのですが、年間に「一人あたりこれだけ使える」と決められているので、社内で出張費の補填に使う裏ワザが編み出されたり、ポイントの消化のためAmazonギフト券や映画のクーポンに使われたりすることも少なくないようです。

企業は「健康にいいものを」と食堂にいろいろ取りそろえているにもかかわらず、あまりにも仕組みが複雑なので社員は決まったジャンクフードしか食べないサービスになってしまっている状態です。

これが、従来型の福利厚生が形骸化していると度々お話している背景です。

宮田：その課題感が「カフェテリアHQ」につながっているんですね。

坂本：そうです。僕たちの開発したカフェテリアHQは、福利厚生版のNetflixやAmazonみたいなものとイメージしてもらうとわかりやすいです。

実際に、Amazonビジネスさんとはパートナーシップを組ませてもらっています。社員が商品を注文すれば、ポイントや配達プロセスが自動連携し、翌日や翌々日にAmazonさんから自宅に届くようになっています。

また、企業側が自社の組織戦略にあわせて福利厚生のラインナップを簡単に設定できるので、制度に「経営の意志」を込めることができます。

子育て中の社員には時短に役立つサービスを上位表示したり、健康経営に力を入れる企業ならオンラインヨガの費用やスパルタンレースの出場費の補助を手厚くしたりもできます。

宮田：これまで、経営にプラスになっているのかどうかわからないかたちで使われていた福利厚生が、「コストから投資に」生まれ変わるわけですね。経営としても、なぜ福利厚生に投資するのかの説明責任を果たしやすくもなる。

坂本：おっしゃるとおりです。実際にどのサービスが使われ、生産性向上にどうつながっているか。それを経済価値に換算するとどれくらいか。エンゲージメントは高まっているか。こうした効果の「見える化」までをサービスに含んでいるので、ご好評いただいています。

「パートナーの椅子がいい」家庭内口コミで事業拡大

宮田：HQさんのホームページを見ると、いくつもの大企業さんが導入企業に名を連ねています。どうやってアプローチされているんですか？

坂本：スマートにマーケティングを、と言いたいところですが（笑）、実際は地道にコツコツです。

起業当初は、スタートアップや従来のカフェテリアプランを導入できない中小企業の方々が対象になると思っていました。

ところが、コロナ禍を経て、福利厚生や社員の方への投資意識が大きく変化し、日本を代表するような大企業が先手を打とうと動いています。

口コミやPR経由でお問い合わせをいただくか、先進的な人事施策に取り組まれている企業さんにこちらからアプローチするか。チャネルとしては、大きくこの2つです。

最近は「配偶者やパートナーがやたらいい椅子を使っているので聞いてみたらHQのサービスだった。うちの会社でも使ってみたい」と、お問い合わせをいただくことも多いですね。

宮田：なんと、家庭内口コミですか！てっきり、経営者同士か、人事の方同士の口コミだと思っていました（笑）

坂本：経営者や人事の方同士の口コミもたしかにあるのですが、やはり人数が圧倒的に多いのはユーザーとなる社員のみなさまですから。

「転職してきた社員が、前の会社で導入していた『HQのサービスがよかった』と話しているので」というお問い合わせも多いです。

「現金 or SO」を自ら選択するからこそ、真剣に学び理解する

宮田：HQさんのSO制度についてもお聞きします。以前、お話をうかがって設計が非常にユニークだなと思ったのですが、あらためて教えていただけますか？

坂本：採用候補者へのオファー時に、その方自身が「キャッシュ（現金）オンリー」「キャッシュ＋SO付与」「キャッシュ＋SO大胆付与」という3パターンの報酬制度から選べる設計にしています。

足元の給与を優先してもいいし、SOを選んでもいい。たまに「大胆付与でも足りないから、キャッシュを減らして、もっとSOを多くできないか？」というアグレッシブな要望もあり、おもしろいです。

年収でみると、100万円単位で大きく変わるところなので、「SOとはなにか」というところからしっかり説明した上で、慎重に選んでもらっています。

宮田：かなりめずらしい制度ですよね。ただ、おそらくオファーを受けた時点では、ほとんどの候補者の方はSOにくわしくないと思うのですが、説明すれば「自分で選べる」ようになるんですか？

坂本：なりますね。自分自身で選ばなければならないからこそ、SOについて真剣に考え、学んでいただき、理解が進むんだと思います。

この制度について説明をする相手は、僕たちがぜひ一緒に働きたいとオファーを出している候補者の方なので、学ぶ力や理解するスキルを有する優秀な人たちです。最終的には、ほぼ全員がSO付与を選びますね。

宮田：それはすごいですね。自ら学んでSOの価値を理解して、個人の意志で選んでいると。会社が一方的に与えるのではなく、自分で決めることが非常に大事なんでしょうね。

坂本：経営者が一生懸命、投資家を説得して社員のためにどれだけSOのプールを大きく確保しても、選択肢を提示することなく問答無用で社員に渡してしまうと「親の心子知らず」みたいなもので、全然ありがたみを感じてもらえないと思うんです。

宮田：SOってそもそも、企業と社員の利害を一致させることによって、より長期的な視点で企業にコミットしてもらうための制度です。

それを理解してもらうために、あえて社員本人に選んでもらうのは、すばらしい“発明”だと思います。それに、どのスタートアップでもすぐに真似できますね。

坂本：お金を出して株を買っているわけではないんですが、自分で選んでSOをもらっていると「株主意識」が芽生えるようなんです。キャッシュと天秤にかけ、擬似的に買っているからでしょうね。

よほどのリスクテーカーな方以外は、説明を聞いて一瞬立ち止まって考える時間を持つので、自ら真剣に考えることで、株主としての自覚に近いものが生まれるんだと思います。

せっかくリスクを取ってスタートアップに来たんだから、SOを持ってがんばるほうが楽しいし、夢がある。当事者意識を高く持つメンバーと一緒に働けることは幸せですね。

セカンダリー取引ができれば「会社に意味なく縛られる人」を減らせる

宮田：先日、X（旧Twitter）でセカンダリー※市場を待ち望んでいるとおっしゃっていただいていました。ここもくわしくお聞きしてもいいですか？

スタートアップ経営者として、セカンダリー市場は本当に待望。

ストックオプションや株式が理由で、会社に縛られてしまうケースをひとつでもなくしたい。

しっかりそれまでの努力のゲインを手にして、いま心が本当にそうしたいと思える挑戦へと旅たてる世界へ。 https://t.co/rEIbzvDelf
— 坂本祥二｜HQ CEO 『新しい経営を学ぶ』 (@shoji_hq) April 2, 2024